Планирование и Организация Работы Структурного Подразделения Реферат

Уважаемый гость, на данной странице Вам доступен материал по теме: Планирование и Организация Работы Структурного Подразделения Реферат. Скачивание возможно на компьютер и телефон через торрент, а также сервер загрузок по ссылке ниже. Рекомендуем также другие статьи из категории «Учебники».

Планирование и Организация Работы Структурного Подразделения Реферат.rar
Закачек 679
Средняя скорость 3064 Kb/s
Скачать

Планирование и организация работы структурного подразделения

Планирование организации заключается в решении руководством задач, связанных с формальными аспектами создания и функционирования организации: организационная структура, структура управления, права и ответственность, состав организационно- распорядительной документации и организация делопроизводства и др.. Факторы, влияющие на процесс планирования, делят на четыре группы: внешняя среда, технология работы; стратегия выбора целей организации; поведение работников, зависящее от потребностей, квалификации, мотивированности. В данной главе рассмотрены организационные структуры, типичные для организаций связи, и современные тенденции изменения институциальной структуры в телекоммуникациях.

Организационная структура отражает порядок взаимосвязи подразделений. Структурным подразделением, или подсистемой, называют коллектив людей, которые при помощи соответствующих средств выполнят функции родственного характера.

Последовательность разработки организационной структурой подобна процессу планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи- подобно тому, как в планировании сначала формулируют общие цели, а затем составляют конкретные правила.

Основной и наиболее распространенной является линейно- масштабная, или линейно- функциональная, оргтруктура(рисунок 1.3). Процессы в любой организации можно разделить на две группы: основные и вспомогательные. В организациях связи к основным относятся процессы, связанные с передачей сообщений: прием заявки (заказа) на передачу сообщения от отправителя, передача сообщения, доставка сообщения получателю, создание каналов и трактов, техническое обслуживание оборудования, обеспечение оборудования энергопитанием. Вспомогательные процессы делят в свою очередь на две группы. Первая группа имеет отношение к ресурсному обеспечению (кадры, финансы, материалы и др.), вторая связана с управленческими функциями (планирование, маркетинг, делопроизводство и др.). Основные процессы протекают в линейных подразделениях, вспомогательные- в штабных. Существует порядок наименования подразделений. Линейные подразделения принято называть «цехи», «участки»; штабные подразделения- «отделы», «службы». Название также должно указывать на выполняемые функции, например, «коммутаторный цех», «плановый отдел». Линейные подразделения подчиняются главному инженеру- первому заместителю руководителя организации; штабные- руководителю организации, который в свою очередь относится к линейной группе, поскольку является ответственным за деятельность организации в целом.

Рисунок 1.3-Линейно-штабная структура

С ростом организации возникает проблема, называемая масштабом управляемости. Суть этой проблемы заключается в следующем. При распределении людей и работ необходимо принимать решение о штатном расписании и объеме работ подразделений, руководство которых можно поручить одному лицу. Однако существует максимальное количество решений, которое данный руководитель со своими знаниями и умениями может принять с достаточной эффективностью в ограниченное время. Для определения оптимального масштаба управляемости используют ситуационный подход, в основе которого лежит анализ таких факторов, как схожесть, территориальная удаленность, сложность работ, уровень квалификации подчиненных и руководителя. Еще одна группа факторов имеет отношение к высшему руководству и организации: степень ясности в делегировании полномочий, степень четкости в постановке целей, частота изменений в организации, степень объективности в измерении результатов работы, техника коммуникации, иерархический уровень, уровень потребности в личных контактах с подчиненными и пр.

В качестве ориентира при определении масштаба управляемости рекомендуют принимать усредненные величины. Для высшего руководства число подчиненных, например заместителей или начальников подразделений, не должно быть больше семи. В нижнем звене масштаб управляемости может достигать 20-30 человек. Большая разница в масштабах управляемости на разных уровнях управленческой пирамиды обусловлена различиями реализуемых прав, а также характером информационного обмена. Широкое использование информационных систем бригадного подряда позволяет увеличивать масштаб управляемости.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, вынуждают руководство увеличивать количество уровней иерархии — традиционной структуры управления, в соответствии с которой указания от высшего руководителя поступают к руководителям среднего и низового уровня, а от них к исполнителям. Вертикальный рост организации только усиливает недостатки линейно-штабной структуры, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности функционирования организации.

Одно из решений этой проблемы — дивизиональная структура организации (рисунок 1.4). Такую структуру целесообразно применять в многопрофильных организациях, организациях с отделениями в различных регионах, организациях, осуществляющих сложные инновационные проекты.

Рисунок 1.4-Дивизиональная структура

В отрасли связи менее распространена, но все-таки используется, например, в проектных организациях матричная структура (рис. 5.3). Такая структура возможна только в органических организациях. При такой организационной структуре повышается роль горизонтальных связей. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений — кто и каким образом будет выполнять работу. Ответственность за выполнение этих работ и соответствующие права распределены не так четко, как в других типах структур.

Рисунок 1.5-Матричная структура

Решение о выборе оргструктуры принимается высшим руководством. Задача состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

К современным реалиям управления организациями относится признание организациями правил корпоративного управления. Считается, что в XIX веке двигателем экономического развития было предпринимательство, в XX веке — менеджмент, а в XXI веке эта функция переходит к корпоративному управлению. Корпоративное управление-это комплекс структур и процессов, обеспечивающих руководство компанией и контроль над ней.

Потребность в разработке таких правил, которые по существу являются международными стандартами управленческой деятельности, объясняется необходимостью обслуживания глобального инвестиционного процесса. С этой целью в 90-х гг. прошлого столетия многие страны перешли на международные стандарты финансовой отчетности, которые повышают прозрачность финансовых результатов деятельности компаний для инвесторов, освободив их от трудностей в понимании показателей, связанных с национальными стандартами бухгалтерского учета. Тогда же были приняты глобальные стандарты инвестиционной деятельности, ориентированные на то, чтобы помочь инвесторам в оценке эффективности деятельности инвестиционных институтов и предлагаемых услуг. Частью процесса повышения степени прозрачности предпринимательской деятельности и внедрения ясных и понятных стандартов ее ведения и стала разработка принципов корпоративного управления.

Документ «Принципы корпоративного управления» был принят в 1999 г. Советом Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР). Подписи под этим документом поставили все страны-члены ОЭСР, включая Россию. Этот документ содержит детальное разъяснение того, какие конкретные проблемы должны регулировать национальные стандарты корпоративного управления и как повысить роль инвесторов (акционеров) в управлении компаниями. В России национальный стандарт корпоративного управления «Кодекс корпоративного поведения» был принят в 2002 г. на заседании Координационного совета по корпоративному управлению.

Практика корпоративного поведения должна обеспечивать: — акционерам реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в акционерном обществе; — равное отношение к акционерам, владеющим равным числом акций одного типа. Все акционеры должны иметь возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав;

-стратегическое управление деятельностью общества советом директоров и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов общества, а также подотчетность членов совета директоров его акционерам;

-исполнительным органам общества возможность разумно, добросовестно, исключительно в интересах общества эффективно руководить текущей деятельностью общества, а также подотчетность исполнительных органов совету директоров общества и его акционерам;

— своевременное раскрытие полной и достоверной информации об обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами общества и инвесторами;

— эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества с целью защиты прав и законных интересов акционеров.

Практика корпоративного поведения должна учитывать предусмотренные законодательством права заинтересованных лиц, в том числе работников общества, и поощрять активное сотрудничество общества и заинтересованных лиц в целях увеличения активов общества, стоимости акций и иных ценных бумаг общества, создания новых рабочих мест.

Кодекс содержит рекомендации о наилучшей практике корпоративного поведения, которые, однако, не являются обязательными для исполнения. Многие вопросы, связанные с корпоративным поведением, лежат за пределами законодательной сферы и имеют этический, а не юридический характер.

В Кодексе содержатся рекомендации по структурам организаций. Так, в оргструктуре акционерного общества должен быть совет директоров, а в его составе рекомендуется создавать комитеты для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, относящихся к компетенции совета директоров: комитет по стратегическому планированию, комитет по аудиту, комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по урегулированию корпоративных конфликтов.

В институциональной структуре телекоммуникационной отрасли в настоящее время преобладает дивизиональный принцип, по которому построен холдинг «Связьинвест».

Развитие глобальных рынков, в том числе рынков услуг связи, привело к появлению так называемых сетевых организаций с новыми формами управления. Это комплексные организационные структуры, возникающие на основе многосторонних соглашений, партнерств и стратегических альянсов стратегических бизнес-единиц на базе так называемой стержневой фирмы. Структуру такой организации можно представить в виде колеса, где ступица (головная организация) соединена спицами — информационными связями с ободом (стратегическими партнерами). Сетевая парадигма исходит из того, что каждая часть процесса или отдельные функции должны выполняться независимой специализированной эффективно управляемой структурой. Таким образом, сетевые организации образуют с целью повышения специализации и конкурентоспособности. Для отраслей, где такие структуры появились прежде всего, характерно следующее: уровень технологии высок, продукты быстро изменяются, самостоятельное их производство отдельными участниками практически невозможно, рынки сбыта часто выходят за границы страны. Эти же признаки характерны и для отрасли телекоммуникаций, где также имеют место новые организационные отношения. Экономический эффект от создания стратегического альянса заключается в большей технологичности предоставления услуги и оперативности взаимодействия подразделений, а также в увеличении конкурентоспособности объединения по сравнению с отдельными участниками. В соответствии с социальными приоритетами считается, что лучше разрешить альянс из-за повышения технологического уровня предоставления услуг, что означает производство услуги с минимальными возможными издержками.

Вместе с этим статическим эффектом можно говорить и о динамическом эффекте — возможности предоставлять новые услуги, которые иным путем организовать нельзя. Это очень важно для рынка услуг из-за наличия больших технологических возможностей у операторов. Стратегические альянсы оцениваются по их возможности преодолевать фрагментарность национальных рынков и улучшать взаимодействие между операторами на общеевропейском или ином пространстве. Это также важно, так как позволяет преодолевать исторически сложившуюся разобщенность национальных рынков услуг связи, которая ограничивает расширение рынков. Полезность, которую пользователь извлекает из такого объединенного рынка, связана, например, с числом абонентов, которые ему становятся доступными.

Устойчивые тенденции, наметившиеся в последние годы в развитии организационных структур управления бизнесом, связаны с рядом причин. Во- первых, потребительские нужды становятся все более однородными по набору продуктов, независимо от того, где живет человек, и одновременно все более однородными с точки зрения их качества. Во-вторых, благодаря усилиям таких организаций, как ВТО, МСЭ, постоянное сокращаются торговые барьеры. В-третьих, глобализация рынков дает почти неуязвимые конкурентные преимущества. В основе этих тенденций лежат технологические перемены, прежде всего инфотеле-коммуникационные, которые делают возможными и эффективными управление фирмой и контакты с пользователями, невзирая на национальные границы. Следует отметить, что при всем многообразии возможных вариантов организационных структур управления бизнесом в телекоммуникационной отрасли непременными условиями их формирования являются: соблюдение национальных государственных интересов; обеспечение доступности всего спектра современных телекоммуникационных услуг для населения и бизнеса; развитие современной инфраструктуры связи, сохранение ее целостности и управляемости для обеспечения устойчивого роста экономики; интеграция России в мировое инфокоммуникационное пространство.

Введение . …………. стр. 3

1. Расчет объема выпуска изделия и его деталей . …. стр. 5

2. Проектирование сборочного цеха . …. стр. 6

3. Расчет рабочего состава и штата производственного

подразделения. …. …. стр. 8

4. Организация производства . ……… стр. 10

5. Определение годового фонда заработной платы цеха. стр. 11

6. Себестоимость изготовления СЕ. стр. 15

7. Определение потребности в энергии основных видов. стр. 18

8. Расчет стоимости основных и оборотных фондов. стр. 23

Заключение . стр. 24

Библиография. стр. 2 5

Экономика – это область человеческой деятельности, которая удовлетворению человеческих потребностей и является общим объектом для всех экономических наук.

Основу теоретической и прикладной экономики составляют:

изучению экономического развития.

Изучение функционирования народного хозяйства в целом и идеального предприятия (фирмы).

Разработка принципов экономической политики.

Хотя конечной естественной целью экономической жизни является потребление, важнейшей сферой экономики является производство. Без его развития не может быть никакого рынка, именно производство рождает товарную массу. Производство, описание и объяснение всей хозяйственной деятельности предприятия и является предметом изучения в курсе «Экономика предприятия».

Всякое предприятие не существует само по себе, а связано с экономикой в целом, с одной стороны, через рынок производственных факторов, с другой – через рынок сбыта, поэтому и экономика предприятия должна последовать также отношение отдельных предприятий с другими хозяйственными единицами, с рынком.

Экономика предприятия является самостоятельной экономической дисциплиной предметом изучения которой является деятельность предприятия, процесс разработки и принятия хозяйственных решений.

Предприятие функционирует в определенной предпринимательской сфере, которая оказывает влияние на всю его деятельность.

Предпринимательская сфера характеризуется сложившейся экономической и политической обстановкой, правой, социально-культурной, технологической, географической средой, экономической ситуацией, а также состояние институционной и информационной систем.

Предприятие в своей деятельности занимается не только хозяйственными проблемами, как технологическими правовыми, социальными, психологическими, психологическими вопросами.

Основными объектами изучения экономики предприятия:

типы промышленного производства, организация производственного цикла;

организация процесса управления предприятием;

выбор хозяйственной стратегии, разработка плана производства и реализации продукции;

формирование, использование капитала и накопления доходов (прибыли) предприятия;

материально-техническое обеспечение производства постановка сырья, материалов, формирование запасов и рациональное их использование;

техническая подготовка производства и создание необходимой производственной инфраструктуры;

формирование издержек производства, калькуляция;

финансовые ресурсы предприятия, эффективность хозяйственной деятельности, оценка риска в предпринимательстве;

инновационная деятельность предприятия, качество продукции, инвестиционная политика предприятия, экономические проблемы;

подбор кадров, прием их на работу, организация труда, система оплаты труда и стимулирование повышения производства труда;

внешнеэкономическая деятельность предприятия.

Успешное осуществление предпринимательской деятельности в современных условиях возможно лишь при условиях успешного сочетания по крайней мере трех основных моментов:

знание общеэкономической теории;

наличие конкретных экономических знаний и навыков;

умение использовать количественные методы для предпринимательских расчетов, аналитические вычисления и т.п..

1. Расчет объема выпуска изделия и его деталей

Производственную программу выпуска деталей, сборочных единиц определяем по формуле:

Где  — количество запасных частей, в процентах (12-20%)

n количество деталей, идущих на одну сборочную единицу

количество отходов, в % (0,5-1%)

Выбор вида производства зависит от объема выпускаемой продукции и зависит от коэффициента закрепления операций на рабочих местах

Где О — число различных операций

Р — число рабочих мест

Коэффициент закрепления операций является одной из основных характеристик типа производства / ГОСТ 3 1121-84/. При массовом крупно — серийном производстве 1 По результатам расчетов составить таблицу №1

Совершенствование организации работы структурного подразделения предприятия

Описание: Предприятие Авитек выпускает широкий ассортимент товаров народного потребления и военной промышленности также изготавливаются детали оборудования и оснастка для их изготовления. Для разработки новых и стабильного изготовления текущих изделий на предприятии существуют конструкторские и технологические отделы которые занимаются разработкой и внедрением технологий производства продукции завода. Получен государственный заказ на изготовление компрессоров ДХ2 для бытовых холодильников. С 1960 по 1990 год завод поставил на вооружение армии и.

Дата добавления: 2015-07-17

Размер файла: 57.25 KB

Работу скачали: 56 чел.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

1. Общие сведения о предприятии.

2.Планирование деятельности в структурном подразделении

2.2 Организационная структура подразделения

2.3 Организация рабочего места контролёра

2.4 Мотивация и стимулирование труда работников

2.5 Организация контроля

3. Совершенствование организации работы структурного подразделения предприятия

Целью курсовой работы является описание организации работы механо-сборочного цеха.

Задачи курсовой работы:

— описать планирование в структурном подразделении на предприятии;

— изучить виды планов;

— составить калькуляцию на изготовление изделия;

— изобразить схему организационной структуры подразделения;

— изучить рабочее место контролёра;

— описать мотивацию и стимулирование труда работников;

— описать организацию контроля;

— обосновать совершенствование организации работы структурного подразделения предприятия.

Курсовая работа является неотъемлемой частью самостоятельной работы техников-технологов в данном учебном заведении по направлению экономики.

Актуальность данной работы позволяет научить студента не только ориентироваться в потоках информации, но и обеспечить ее осмысление; структурирование; установление логических связей с результатами, также приобрести навыки расчета калькуляции себестоимости детали; делать самостоятельные выводы; четко излагать материал в письменной форме.

Курсовая работа призвана демонстрировать соответствие подготовки студента компетенциям и навыкам, предусмотренным учебными планами соответствующих дисциплин, а также его творческий научный потенциал.

1. Общие сведения о предприятии.

Открытое акционерное общество «ВМП «Авитек» имеет сложную структуру. Она включает в себя заводоуправление, отделы, службы, цеха и так далее. Каждый элемент структуры, в свою очередь, подразделяется на более мелкие группы и подразделения.

Производственную часть завода представляют цеха с отдельными участками.

Отдельные цеха выполняют конкретную технологическую функцию. На предприятии существуют цеха различной обработки металла (резанием, давлением), литья, переработки пластмасс, реактопластов, резиновых смесей, нанесения гальванических покрытий, термической обработки материалов и так далее. Каждый цех оснащен соответствующим оборудованием. В связи с ростом производства закупаются новые виды оборудования, применяются новые технологии изготовления продукции, осваиваются новые материалы.

Предприятие «Авитек» выпускает широкий ассортимент товаров народного потребления и военной промышленности, также изготавливаются детали оборудования и оснастка для их изготовления. Ассортимент выпускаемых изделий постоянно меняется, появляются новые виды продукции. Для разработки новых и стабильного изготовления текущих изделий на предприятии существуют конструкторские и технологические отделы, которые занимаются разработкой и внедрением технологий производства продукции завода.

В октябре 1931 года с целью организации специализированного прои з водства авиационного стрелкового и бомбардировочного вооружения из с о става Московского завода ГАЗ № 1, выпускавшего первые отечественные с а молеты, выделился завод №32. В кратчайшие сроки на заводе освоили и нал а дили серийное производство нового вооружения. Пушечными установками, лафетами, бомбовыми замками, балочными держателями оснащалась вся бо е вая авиация нашего государства в то вр е мя.

В 1941 году завод был срочно эвакуирован в г. Киров, на место стро я щегося завода-дублера — №32-БИС. Одновременно с производством оборо н ной продукций шло строительство новых цехов и отладка оборудования. З а вод бесперебойно обеспечивал боевую авиацию более чем 100 наименован и ями стрелкового и бомбардировочного во о ружения.

С 1945 по 1960 год шло освоение первых твердотопливных зенитных управляемых ракет, развивается новое направление – катапультные кресла. Осваиваются принципиально новые виды авиационных агрегатов. Получен государственный заказ на изготовление компрессоров ДХ-2 для бытовых х о лодильников.

С 1960 по 1990 год завод поставил на вооружение армии и флота стр а ны зенитные ракеты для ракетных комплексов. В 70-е годы были разр а ботаны и внедрены в производство зенитные ракеты нового поколения: для кор а бельного ЗРК «ОСА-М» 9М33М и автономного войскового всепого д ного ЗРК «ОСА-АК» 9М33М2.

В данное время основной деятельностью завода остается выпуск об о ронной продукции, но часть производств ориентируется на освоение новых изделий по н а правлениям:

  • товары производственного назначения – дизельные двигатели ВСН;
  • производство кресел – кресло пилота К-10, кресло борт инженера К-12 и кресло машиниста КЛ-7500;
  • сельскохозяйственная техника – сеялка дернинная СДК — 2,8 и СДКП-2,8, лебедка.

2.Планирование деятельности в структурном подраздел е нии

Планирование как форма государственного воздействия на экономику сущ е ствует практически во всех странах. Оно органически вписывается в рыночный механизм хозяйствования. Важно определить, что и как должно планировать го с уда р ство, а что — сами субъекты хозяйствования. Чтобы решить эту проблему, необходимо рассмотреть виды планирования в рамках машиностроительного предпр и ятия.

В механосборочном цехе используют точное и высокопроизводительное оборудование:

— обрабатывающие центра ИР-500, ИС-800, ВМ-850, ВМ-1200, VP -2012, VP -3012, MCFHД-80– 2, Горизон-2, FQH -50А, МТ-65 L е и др.;

— гибкий производственный комплекс из шести обрабатывающих, оснащенных ЧПУ центров югославского производства (сегодня на нем обрабатывают крупные корпусные детали для дизеля, лебедок и узлов вертолета)

— на станках с ЧПУ изготавливаются корпусные детали авиационных лебедок, отсеки ракет, каркасные детали катапультных кресел из алюминиевых сплавов, стабилизаторы и крылья ракет;

— клепка на прессах с программным управлением;

— станки с оперативной системой управления (для мелкосерийного производства деталей);

— токарные автоматы, резьбонакатные станки, высадочные автоматы для массового производства.

В механосборочном цехе имеется участок узловой сборки, то есть на ряду с механической обработкой детали происходит как изготовление деталей для изделий собственной сборки, так и для других цехов. В эти цеха поставляются и другие комплектующие собираемых изделий, например, покупные (электродвигатели), стандартные изделия (крепеж), прочие материалы (масла, смазки) и др.

По содержанию и форме проявления различают несколько видов плановых р е шений: стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планир о вание.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего суб ъ екта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в своей сфере, создать новые возможности бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие ус и лия следует предпринять для насыщения рыночного спроса, на каких рынках лучше действ о вать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партн е рами вести дела и т. п.
Основная цель стратег и ческого планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность будущего. С помощью стр а тегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабат ы вает средства их до с тижения.
В условиях плановой экономики, когда внешняя среда, в которой функцион и ровало предприятие, не отличалась динамизмом, стратегическое планирование не получило должного развития ни в теории управления, ни на практике. И только сейчас делаются первые шаги в разработке механизма стратегического планир о вания.
Тактическое или технико-экономическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей предприятия на рынках, то тактическое планирование следует считать процессом создания пре д посылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное план и рование — процессом их реализации.
В технико-экономических планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его технического уровня, обновлению и росту кач е ства продукции, наиболее полному использованию научно-технических достиж е ний и т. п. В результате тактического планирования составляется план эконом и ческого и социального развития, представляющий комплексную программу пр о изводственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соо т ветствующий п е риод.
Разработке плана экономического и социального развития предприятия (об ъ единения) предшествует глубокий и всесторонний анализ его деятельности, цель к о торого — оценить достигнутый организационный и технический потенциал и выявить внутрихозяйственные резервы и неиспол ь зованные ресурсы.
На основе технико-экономического плана устанавливаются связи между стру к турными подразделениями предприятия, формируются научно обоснованные пропорции в производстве, осуществляется разработка бюджетов (смет) по о с новным видам деятельности, организуется контроль за их выполнением. За по д готовку и осуществление реализации данных планов в механическом цехе пре д приятия несёт свою деятельность подразделение БТ и З ( Бюро Труда и Зарпл а ты). Экономисты и нормировщики этого подразделения ведут жёсткий учёт ра с чётных и фактических норм деталей, подв о дят итог по номенклатуре, производят подсчёты часов за отработанное время работников цеха, а также делают монит о ринг планирования и оценивают деятельность работы цеха по итогам месяца, з а нимаются начислен и ем зарплаты.

2.1.2 Составление калькуляции на изготовление изделия

Любое предприятие в процессе своей деятельности совершает затраты

на производство и реализацию продукции, на простое и расширенное

воспроизводство основных фондов и оборотных средств, на социальное разв и тие

трудового коллектива, такой термин имеет назв а ние себестоимость.

Себестоимость – это финансовые затраты предприятия, направленные на обслуж и вание текущих расходов по производству и реализации товаров и услуг, она вкл ю чает в себя издержки на материалы, накладные расходы, энергию, заработную пл а ту, амортизацию и т.д. Для высокоэффективного учёта и анализа, а также затрат предприятия на обслуживание текущих расходов по производству и реализации выпускаемой продукции на машиностроительном предприятии составляют план о вую калькуляцию себестоимости изделий.

Калькуляция себестоимости – это исчисление себестоимости единицы отдельных видов продукции, работ или услуг и всей товарной продукции в целях управления прибылью предприятия.

Определение себестоимости продукции.

Полная себестоимость изделия С п (руб.) представляет собой сумму затрат на её производство и реализацию и вычисляется по формуле

где С пр — производственная себестоимость;

К р — коммерческие расходы (принимаем 15% от производственной себестоимости).

Производственная себестоимость определяется по формуле:

Cпр = М + ПКИ + ЗПо + ЗПд + Осн + Рпр + Рхоз,

где М — затраты на основные материалы и комплектующие детали;

ПКИ – покупные комплектующие изделия;

ЗПо — основная зарплата производственных рабочих на одно изделие;

ЗПд — дополнительная зарплата производственных рабочих на одно изделие (принята в размере 16-18 % от ЗПо);

Осн – страховые взносы во внебюджетные фонды (принята в размере % от ЗПо + ЗПд ). размер страховых взносов устанавливается Правительством РФ, предприятия обязаны увеличивать размер взносов на тариф в зависимости от вида экономической деятельности;

Рпр – общепроизводственные расходы (принимаются 150-250% от ЗПо)

Рхоз – общехозяйственные расходы (принята в размере 350% от ЗПо)

Затраты на материалы определяются по формуле:

М = Н р · Ц + Т з — Р отх. ,

где Н р – норма расхода определенного вида материала на одно изделие

Ц – оптовая цена по прейскуранту за единицу измерения по определенному виду материалов

Т з – транспортно-заготовительные расходы(принимаются 5% от Н р · Ц)

Р отх . – стоимость реализуемых отходов.

М = (0,15х212,06+1,59) — (0,01х63,62) = 32.76 руб.

Таблица 1 – Расчет затрат на основные материалы


Статьи по теме