Принятие Решений в Менеджменте Реферат

Уважаемый гость, на данной странице Вам доступен материал по теме: Принятие Решений в Менеджменте Реферат. Скачивание возможно на компьютер и телефон через торрент, а также сервер загрузок по ссылке ниже. Рекомендуем также другие статьи из категории «Справочники».

Принятие Решений в Менеджменте Реферат.rar
Закачек 1684
Средняя скорость 3916 Kb/s
Скачать

Принятие решений в менеджменте

Понятие управленческого решения

Принятие решений – составная часть выполнения любой управленческой функции. Выбор стратегии, типа структуры управления, делегирование полномочий подчиненному, приказ о поощрении работников, действия по ликвидации сбоев в деятельности предприятия и пр. – все это примеры решений, принимаемых менеджерами организации.

Управленческое решение – это и результат, и содержание труда менеджера. Менеджмент – это всегда процесс принятия управленческих решений. Решение является реакцией на возникающую проблему или задачу, которые менеджер не имеет права игнорировать или переложить на плечи других людей, а должен решать. Процветание или неудачи компании – это результат решений, принятых менеджерами.

Принимая решение, менеджер осуществляет сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив действий. Он несет ответственность за выбор решения и его последствия. Чем выше уровень управления, тем выше ответственность за принятие организационных решений.

Управленческие задачи решать проще, проблемы – сложнее. Процесс нахождения решения обычно называется «устранением проблемы». По закону Парето менеджеры решают 20% проблем, которые обеспечивают 80% общего результата и 80% задач, дающих остальные 20%. Поэтому считается, что задачи, особенно повторяющиеся, менеджер должен решать очень быстро, чтобы оставалось время на обдумывание текущих и предотвращение будущих проблем.

Управленческие решения можно классифицировать по-разному. На предприятии решения принимаются в отношении индивида (личности) и организации в целом и/или ее подразделений (организационные решения). Цели принятия решений в отношении личности зависит от ценностей, разделяемых руководством организации. Например, если ценностью организации является экономический человек, то решения будут приниматься так, чтобы работник обеспечил максимальную прибыль. Если же человек рассматривается в качестве важнейшего ресурса развития компании, то будут приниматься решения по поводу его карьерного и профессионального роста, раскрытия интеллектуального потенциала, использования новых мотивационных стимулов и пр.

Цели принятия организационных решений зависят от роли руководителя, который за них отвечает. Например, в компетенцию первого руководителя попадают управленческие решения по достижению стратегических целей организации. Финансовый директор принимает решения по обеспечению требуемого уровня прибыли и рентабельности в компании, начальник отдела продаж – решения, направленные на рост объемов продаж и т.п.

Организационные решения можно классифицировать по функциям управления.. Осуществление функции планирования заключается в принятии следующих ключевых решений: выбор миссии компании, стратегических и тактических целей, принятие бюджета поступления наличности, утверждение планов деятельности и пр. По функции организации основными решениями являются выбор организационной структуры, создание (совершенствование) механизма координации деятельности исполнителей и подразделений, распределение полномочий и ответственности, делегирование полномочий и пр. По функции мотивации принимаются решения о выборе методов индивидуальной и коллективной мотивации, повышению уровня удовлетворенности работой, установлению приоритетов стимулирования и пр. По функции контроля основными решениями являются выбор стандартов для измерения работы, определение частоты измерений, масштабов допустимых отклонений фактических результатов от стандартов и пр. Все решения, принимаемые по функциям управления, имеют предметные области – себестоимость, производство, персонал, НИОКР и др.

По способу принятия можно выделить решения запрограммированные, незапрограммированные, научно обоснованные, интуитивные и основанные на суждениях. Те решения, которые нужно принять осознанно только один раз, после чего они становятся правилами, определяющими действия в будущем, называются запрограммированными. Этот термин предложил лауреат Нобелевской премии Г. Саймон.

Запрограммированные решения являются частью повседневной деятельности предприятия, постоянно повторяются и подчинены принятой менеджерами политике. Их примерами являются: расчет премиальных выплат за выполнение плана, определение повышающего или понижающего коэффициента к заработной плате, прогнозирование бюджета и т.п. Запрограммированные решения иначе называют структурированными, они имеют разработанный алгоритм и используются для стандартных управленческих ситуаций.

Незапрограммированное решение – это не структурированное решение, принимаемое в нестандартной ситуации, когда отсутствует прошлый опыт. Эти решения вызывают наибольшие затруднения у менеджера, так как необходимо каждый раз искать процедуру их выбора. К этой группе относятся решения по выходу конкретной компании из кризиса, предотвращению захвата другой компанией, поиску стратегий развития, размерах инвестиций в новое производство, усилению мотивации и пр.

При принятии незапрограммированного решения важно правильно понять причину проблемы, содержание затруднения в деятельности, системное влияние внешних и внутренних факторов.

Научно обоснованные решения – это те, которые не зависят от прошлого опыта и принимаются на основе расчетов. Их иногда называют рациональными, так как они принимаются на основе научно обоснованной схемы с использованием экономико-математических моделей, экспертных оценок, сопоставлений вариантов и пр. Процесс выбора решения является длительным, но позволяет найти наилучшую альтернативу.

В отличие от научно-обоснованных, интуитивные решения принимаются быстро, на основе ощущения, что поступить надо именно так. Это ничем не обоснованное решение. Менеджер даже не нуждается в понимании ситуации: озарило, и все! Подобные решения предпочитают руководители, имеющие хорошую интуицию, знающие, что принимаемые ими таким способом решения являются правильными.

Решения, основанные на суждениях, похожи на интуитивные, принимаются быстро, но предполагают использование знаний и своего и/или чужого опыта (суждения). Суждение дает представление о том, к чему привело подобное решение в похожей ситуации в прошлом, на другом предприятии и пр. Принимают то решение, которое принесло успех в прошлом. Критерием выбора является здравый смысл. Например, однажды руководитель принял на работу выпускника вуза, у которого в дипломе были только отличные оценки, но тот оказался очень заурядным специалистом. После этого у него сформируется стойкое предубеждение против отличников, и в ситуации выбора он отдаст предпочтение выпускнику с посредственными оценками в дипломе. Другим примером может быть копирование чьего-то опыта управления лишь на основании того, что он был успешным в другой компании.

Недостатком подобных решений является то обстоятельство, что суждение нельзя соотнести с новой ситуацией. Суждения могут не позволить увидеть новое и перспективное. Считается, что руководитель, предпочитающий принимать решения на основе суждений, боится нового и не стремится к изменениям.

Имея дело с людьми, нельзя добиться, чтобы все всегда были довольны, и менеджер по ситуации вынужден идти на компромисс. Компромиссное решение – это выбор, балансирующий между положительными и отрицательными последствиями для затрагивающих его людей, структурных подразделений или компании в целом. Например, при спаде производства принимается решение не увольнять работников из компании, но и не индексировать заработную плату в зависимости от уровня инфляции в стране.

Бескомпромиссное решение принимается без учета мнений недовольных им людей. Например, принимается решение одинаково наказывать всех сотрудников за опоздание на работу без выяснения причин.

Решение может быть принято единолично и коллективно. Считается, что коллективное обсуждение позволяет сопоставить различные точки зрения, выслушать оппонентов, предвидеть последствия решения и т.п. Но коллективное решение не всегда может быть лучше единоличного, все зависит от характера проблемы, ситуации и времени, отпущенного на выбор альтернативы.

Процесс принятия управленческого решения

Под процессом принятия управленческого решения понимается выполнение определенной последовательности операций, приводящей к решению проблемы предприятия, фирмы. Для целей нашего изучения не столько важно само решение, сколько важен способ его принятия. Знание последовательности операций и способов их осуществления позволяют менеджеру принимать решения более квалифицированно. Более того, анализируя, на каких этапах возникают наибольшие затруднения, менеджер может целенаправленно пополнять свои знания и развивать навыки и умения.

Как правило, выделяют логический ряд отдельных этапов в процессе принятия решения:

Этап 1. Определить проблему, которую нужно решить.

Этап 2. Установить факты и причины, приведшие к возникновению проблемы.

Этап 3. Произвести поиск вариантов решений проблемы.

Этап 4. Свести к минимуму количество приемлемых альтернатив действий.

Этап 5. Принять решение, или выбрать альтернативу.

Этап 6. Выполнить решение.

В схеме процесса принятия решения названные этапы можно представить несколько иначе, сгруппировав их в три стадии (Рис. 2.43). В ней принципиально важным является тот факт, что процесс принятия решения начинается не с постановки цели, а с определения проблемы. Если вначале поставить цель, то нахождение решения не приведет к устранению проблемы. Например, поставлена цель: добиться дисциплины на рабочем месте, а проблема заключается в плохом качестве продукции. Рабочие за счет принимаемых мер действительно могут стать дисциплинированными, но качество продукции от этого не улучшится.

Осознание наличия проблемы является самым сложным этапом в этом процессе. Если проблема поставлена неправильно, то и все дальнейшие действия будут неверными. По большому счету, проблему решить нельзя, так как решаются только задачи. Но если проблема возникла, то менеджер вынужден с ней работать и искать способы выхода из ситуации затруднения. Самый лучший вариант – выявление проблемы и разделение ее на части, с которыми можно работать, сводя их к решаемым задачам.

Р. Олдкорн 1 указывает, что зачастую осложняет процесс принятия решений получение менеджером информации, которая выглядит ложной, неправдоподобной и бессмысленной. Иногда наличие проблемы совершенно ясно, иногда нет. Поэтому, получив информацию, прежде всего, нужно ее проверить и сделать вывод, говорит ли она о какой-либо проблеме. Все люди проверяют информацию, но выявление проблемы происходит на уровне подсознания. Дело в том, что основная часть получаемой нами информации соответствует тому, что мы ожидаем. И только в случае, если какая-либо информация противоречит нашим знаниям или опыту, у человека в мозгу раздается сигнал тревоги. Однако существует некая «серая зона», в которой сигнал тревоги сильно приглушен, и именно в таком случае менеджеру важно задать себе вопрос: «а есть ли здесь проблема?»

Затем менеджеру нужно спросить себя: «а моя ли это проблема?» Весьма часто менеджеры обнаруживают, что занимаются чужими проблемами, а вопросы, которыми они занимаются, относятся к области ответственности других людей. Это может происходить по-разному, причем чаще всего так бывает в случаях, когда подчиненные передают свои проблемы наверх начальнику, несмотря на то, что имеют все полномочия для самостоятельного принятия решения (и, может быть, даже знают ответ на поставленный вопрос). В больших организациях сотрудники частенько спихивают на других решение своих проблем, но хороший менеджер заставляет своих подчиненных самостоятельно решать вопросы в пределах их компетенции и улаживать взаимоотношения между собой. Таким образом, неумелого менеджера постоянно просят на что-нибудь посмотреть, что-нибудь прокомментировать, в чем-нибудь участвовать, короче говоря, тратить время на проблемы, которые другие прекрасно могут решить сами.

РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Результатом работы менеджера является управленческое реше-

ние. От того, каким будет это решение зависит вся деятельность

организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель

или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всег-

да представляет собой определенные трудности. Это связано и с от-

ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределен-

ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Принятие решений не является прерогативой только менеджеров.

В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения.

Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые

приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши реше-

ния оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из

нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а

не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Полу-

чается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проб-

лем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны,

нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В

таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в

дальнейшем управлять происходящим.

Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действо-

вать настолько механически, что уже не замечаем процессы, кото-

рые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни

между осознание нами какой-то проблемы и ее решением проходят до-

ли секунды и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили

именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема

возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то ал-

горитм ее решения уже становится программой, которую наш мозг вы-

Но большинство проблем, которые встречаются в работе менед-

жера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является то-

же своего рода проблемой — проблемой выбора, который совершить не

Давайте сперва выясним, что же такое решение и когда оно

Решение — это выбор одной из альтернатив, которые имеются

для решения какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема — это ситуация, представляющая со-

бой препятствие к достижению целей, поставленных организацией.

Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы

ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодо-

лению. Но, к сожалению,- а может быть, и к счастью — нельзя сра-

зу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в

процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой си-

туации от действительной. В результате этих отклонений и появ-

СТРУКТУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Принятие неэффективых решений — часто результат отсутствия

навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию

решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения —

сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей,

чтобы добиться определенного результата. В своей книге «Филосо-

фия принятия профессионального решения» Бен Хайэрс предлагает

ПРАВИЛЬНАЯ ФОРМУЛИРОВКА ВОПРОСА

Убедитесь, что вы задаете правильный вопрос. Слишком часто

вопросы бывают неполными. Вы должны убедиться, что :

— не слишком упростили вопрос для того, чтобы помочь себе

принять простое решение;

— не допустили, чтобы краткосрочное соображение домирирова-

ли над среднесрочными и долгосрочными;

— полностью исследовали вопрос с целью удостовериться, что

все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявле-

— обдумали эту проблему всесторонне и глубоко;

— собрали все относящиеся к этому вопросу факты и точки зре-

Выдвигайте как можно больше идей. В процессе принятия реше-

ний обязательно должна быть «пустая трата времени», потому что

можно высказать гораздо больше идей, чем их использовать. Но вы-

ражение «пустая трата времени» является ошибочным, так как иссле-

дование широкого диапазона выбора важно для успешного принятия

решений. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эф-

Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что

мы не можем предвидеть все, что случится. Мы можем только размыш-

лять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы мы мок-

ли предвидеть вероятные последствия ряда выбранных возможностей.

Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного

Опыт, воображение и разум — все играет роль в принятии реше-

ний. Опыт дает нам образцы и прецеденты, на которых можно

учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбо-

ра, а также для того, чтобы предвидеть последствия и поднотовить

возможные планы на непредусмотренный случай после принятия реше-

Все решения должны соблюдаться. Маловероятно, что все пой-

дет полностью по плану. Должны быть произведены уточнения или

приняты планы непредвиденных обстоятельств, чтобы успешно преодо-

леть все неожиданности.

ИЗ ОПЫТА МЕНЕДЖМЕНТА

История знает много случаев, когда принятие ответственного

решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с

другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые

В свей книге «Карьера менеджера» Ли Якокка рассказывает, как

ему, тогда еще молодому и неопытному менеджеру, пришлось прини-

мать решение о выпуске новой модели автомобиля «Мустанг». Дело в

том, что за несколько лет до этого фирма «Форд» потерпела неуда-

чу со своей моделью «Эдсел». И теперь высшие менеджеры, боясь но-

вой неудачи, не решались принять решение о выпуске столь новой

машины. Они скорее были согласны продолжать выпускать только ста-

рые модели, на которые уже был устойчивый спрос, чем начать де-

лать что-то новое. И вот высшие менеджеры, не решаясь брать на

себя ответствнность, делегровали свои полномочия в принятии дан-

ного решения Якокке. Ли Якокка в конце концов выпустил на рынок

новую модель автомобиля, и она имела ошеломляющий по тем време-

нам успех. В результате этой операции Ли Якокка стал известным

менеджером и в последствии занял пост президента компании «Форд».

Уже после того, как Ли Якокка стал президентом «Форд мотор

компани», пишет он в своей книге, он стал работать с молодыми

сотрудниками, только что окончившими университет. И тут Якокка

обнаружил так называемые издержки обучения. Дело в том, что моло-

дые менеджеры не могли принимать решения быстро, полагась только

на свою интуицию. Как говорил Якокка одному из них: «Билл, если

бы у вас было 95% фактов, то вы бы потратили еще 3 месяца на то,

чтобы найти недостающие 5%, в то время как ситуация в автомо-

бильной промышленности меняется очень быстро и не всегда есть

время для долгих раздумываний. Конечно, я не говорю, что надо

принимат решения, если ты обладаешь только 50% фактов, но у тебя

должна быть интуиция и ты должен в определенной мере рисковать,

иначе ты ничего не добьешься в бизнесе.» Никогда не следует мед-

лить в принятии решений, а то благоприятная ситуация для приня-

тия решения может обернуться так, что любые действия не будут

опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошед-

шее. Поэтому опытный менеджер должент обладать профессионалной

интуицией, которая, безусловно, вырабатывается только в процессе

На принимающего решение оказывают влияние и психологические

факторы, которые следовало бы игнорировать и учитывать толко то,

что может принести прибыль фирме. Большое значение имеют прошлые

ошибки менеджера, которые он не осмеливается признать и поэтому

они оказывают влияние на последующие его решения. Так большое

психологическое влияние оказывают безвозвратные затраты. В книге

«Экономика для менеджеров» Шломо Майталь описывает случай с фир-

мой «Локхид». Эта самолетостроительная компания вложила 1 мил-

лиард долларов в проект нового пассажирского самолета «Эл-1011

Тристар». Но впоследствии оказалось, что этот самолет никогда не

будет приносить доход . Тут бы руководству «Локхида» и остано-

виться, но уже затраченные 1 миллиард долларов стали аргументом

за продолжение работы над самолетом. Майталь говорит, что на при-

нятие решений о будущем не стоит учитывать аргументы прошлого,

особенно если это касается уже сделанных затрат. Так как эти зат-

раты не вернешь, а в будущем они не будет приносить прибыли. Поэ-

тому менеджерам при принятии решений следует учитывать, сколько

это принесет прибыли в будущем, а не сколько денег уже затрачено

на это в прошлом. В нашей повседневной жизни нам тоже следует

придерживаться этого принципа. Если мы сейчас покупаем, например,

компьютер, то на решение в будущем о покупке нового компьютера на

нас не должна оказывать влияния цена, за которую мы купили ста-

рый. Мы должны только учитывать, сколько прибыли сможет принести

нам новый компьютер по сравнению с прибылью, которую приносит

Принятие решений является самым важным делом в работе менед-

жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу-

чения, а не тогда , когда от тебя уже зависит судьба предприятия.

ния по отношению к другому, когда результаты уже определенц и

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бреддик У. Менеджмент в организации. — М.:Инфра-М,

2. Майталь Ш. Экономика для менеджеров.-М.:»Дело»,1996.-416 с.

3. Якокка Л. Карьтера менеджера. — М.:Прогресс, 1991.- 384

РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Результатом работы менеджера является управленческое реше-

ние. От того, каким будет это решение зависит вся деятельность

организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель

или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всег-

да представляет собой определенные трудности. Это связано и с от-

ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределен-

ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Принятие решений не является прерогативой только менеджеров.

В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения.

Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые

приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши реше-

ния оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из

нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а

не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Полу-

чается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проб-

лем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны,

нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В

таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в

дальнейшем управлять происходящим.

Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действо-

вать настолько механически, что уже не замечаем процессы, кото-

рые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни

между осознание нами какой-то проблемы и ее решением проходят до-

ли секунды и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили

именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема

возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то ал-

горитм ее решения уже становится программой, которую наш мозг вы-

Но большинство проблем, которые встречаются в работе менед-

жера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является то-

же своего рода проблемой — проблемой выбора, который совершить не

Давайте сперва выясним, что же такое решение и когда оно

Решение — это выбор одной из альтернатив, которые имеются

для решения какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема — это ситуация, представляющая со-

бой препятствие к достижению целей, поставленных организацией.

Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы

ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодо-

лению. Но, к сожалению,- а может быть, и к счастью — нельзя сра-

зу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в

процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой си-

туации от действительной. В результате этих отклонений и появ-

СТРУКТУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Принятие неэффективых решений — часто результат отсутствия

навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию

решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения —

сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей,

чтобы добиться определенного результата. В своей книге «Филосо-

фия принятия профессионального решения» Бен Хайэрс предлагает

ПРАВИЛЬНАЯ ФОРМУЛИРОВКА ВОПРОСА

Убедитесь, что вы задаете правильный вопрос. Слишком часто

вопросы бывают неполными. Вы должны убедиться, что :

— не слишком упростили вопрос для того, чтобы помочь себе

принять простое решение;

— не допустили, чтобы краткосрочное соображение домирирова-

ли над среднесрочными и долгосрочными;

— полностью исследовали вопрос с целью удостовериться, что

все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявле-

— обдумали эту проблему всесторонне и глубоко;

— собрали все относящиеся к этому вопросу факты и точки зре-

Выдвигайте как можно больше идей. В процессе принятия реше-

ний обязательно должна быть «пустая трата времени», потому что

можно высказать гораздо больше идей, чем их использовать. Но вы-

ражение «пустая трата времени» является ошибочным, так как иссле-

дование широкого диапазона выбора важно для успешного принятия

решений. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эф-

Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что

мы не можем предвидеть все, что случится. Мы можем только размыш-

лять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы мы мок-

ли предвидеть вероятные последствия ряда выбранных возможностей.

Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного

Опыт, воображение и разум — все играет роль в принятии реше-

ний. Опыт дает нам образцы и прецеденты, на которых можно

учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбо-

ра, а также для того, чтобы предвидеть последствия и поднотовить

возможные планы на непредусмотренный случай после принятия реше-

Все решения должны соблюдаться. Маловероятно, что все пой-

дет полностью по плану. Должны быть произведены уточнения или

приняты планы непредвиденных обстоятельств, чтобы успешно преодо-

леть все неожиданности.

ИЗ ОПЫТА МЕНЕДЖМЕНТА

История знает много случаев, когда принятие ответственного

решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с

другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые

В свей книге «Карьера менеджера» Ли Якокка рассказывает, как

ему, тогда еще молодому и неопытному менеджеру, пришлось прини-

мать решение о выпуске новой модели автомобиля «Мустанг». Дело в

том, что за несколько лет до этого фирма «Форд» потерпела неуда-

чу со своей моделью «Эдсел». И теперь высшие менеджеры, боясь но-

вой неудачи, не решались принять решение о выпуске столь новой

машины. Они скорее были согласны продолжать выпускать только ста-

рые модели, на которые уже был устойчивый спрос, чем начать де-

лать что-то новое. И вот высшие менеджеры, не решаясь брать на

себя ответствнность, делегровали свои полномочия в принятии дан-

ного решения Якокке. Ли Якокка в конце концов выпустил на рынок

новую модель автомобиля, и она имела ошеломляющий по тем време-

нам успех. В результате этой операции Ли Якокка стал известным

менеджером и в последствии занял пост президента компании «Форд».

Уже после того, как Ли Якокка стал президентом «Форд мотор

компани», пишет он в своей книге, он стал работать с молодыми

сотрудниками, только что окончившими университет. И тут Якокка

обнаружил так называемые издержки обучения. Дело в том, что моло-

дые менеджеры не могли принимать решения быстро, полагась только

на свою интуицию. Как говорил Якокка одному из них: «Билл, если

бы у вас было 95% фактов, то вы бы потратили еще 3 месяца на то,

чтобы найти недостающие 5%, в то время как ситуация в автомо-

бильной промышленности меняется очень быстро и не всегда есть

время для долгих раздумываний. Конечно, я не говорю, что надо

принимат решения, если ты обладаешь только 50% фактов, но у тебя

должна быть интуиция и ты должен в определенной мере рисковать,

иначе ты ничего не добьешься в бизнесе.» Никогда не следует мед-

лить в принятии решений, а то благоприятная ситуация для приня-

тия решения может обернуться так, что любые действия не будут

опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошед-

шее. Поэтому опытный менеджер должент обладать профессионалной

интуицией, которая, безусловно, вырабатывается только в процессе

На принимающего решение оказывают влияние и психологические

факторы, которые следовало бы игнорировать и учитывать толко то,

что может принести прибыль фирме. Большое значение имеют прошлые

ошибки менеджера, которые он не осмеливается признать и поэтому

они оказывают влияние на последующие его решения. Так большое

психологическое влияние оказывают безвозвратные затраты. В книге

«Экономика для менеджеров» Шломо Майталь описывает случай с фир-

мой «Локхид». Эта самолетостроительная компания вложила 1 мил-

лиард долларов в проект нового пассажирского самолета «Эл-1011

Тристар». Но впоследствии оказалось, что этот самолет никогда не

будет приносить доход . Тут бы руководству «Локхида» и остано-

виться, но уже затраченные 1 миллиард долларов стали аргументом

за продолжение работы над самолетом. Майталь говорит, что на при-

нятие решений о будущем не стоит учитывать аргументы прошлого,

особенно если это касается уже сделанных затрат. Так как эти зат-

раты не вернешь, а в будущем они не будет приносить прибыли. Поэ-

тому менеджерам при принятии решений следует учитывать, сколько

это принесет прибыли в будущем, а не сколько денег уже затрачено

на это в прошлом. В нашей повседневной жизни нам тоже следует

придерживаться этого принципа. Если мы сейчас покупаем, например,

компьютер, то на решение в будущем о покупке нового компьютера на

нас не должна оказывать влияния цена, за которую мы купили ста-

рый. Мы должны только учитывать, сколько прибыли сможет принести

нам новый компьютер по сравнению с прибылью, которую приносит

Принятие решений является самым важным делом в работе менед-

жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу-

чения, а не тогда , когда от тебя уже зависит судьба предприятия.

ния по отношению к другому, когда результаты уже определенц и

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бреддик У. Менеджмент в организации. — М.:Инфра-М,

2. Майталь Ш. Экономика для менеджеров.-М.:»Дело»,1996.-416 с.

3. Якокка Л. Карьтера менеджера. — М.:Прогресс, 1991.- 384


Статьи по теме